从最初的单一信息技术的应用，到推动政府职能向服务转型和促进智慧产业高质量发展，再到提升城市价值和居民生活质量，这样的发展路线是智慧城市理念演变的基本过程。经过数年的发展，智慧城市建设已经由对技术的热衷演变为对服务的追求。对于国内参与智慧城市建设的数千家企业来说，这既是一次洗牌的关卡，也是更进一步走到前台亮相的机会，重点是企业如何定位自身角色以及如何明智的选择参与的时机方式。全面从企业可持续发展的策略出发，将原来卖产品，调整为向卖服务转型，参与到智慧城市的运营过程中，因为未来的智慧城市运营将是一片蓝海。为了让读者了解如何从卖产品向卖服务转型，下面通过BM的转型案例给大家启发！

  当我们谈论智慧城市建设的过程，企业从产品到服务的转型，免不掉要追溯一下BM的做法对于智慧城市建设有咋样的启发。

  外界认为BM的过人之处有两点：一是其超前的IT概念，并使之落地。它所树立的“无所不能”的T巨人形象，使其对客户产生了磁性；二是IBM能够在千亿美元规模上成功完成华丽转身，完成从产品到服务的转型。

  在成立之初，BM长期以“硬件制造商”的形象来给自己定位。进入20世纪90年代，随着硬件一BM传统的支柱产品PC业务进入衰退期，BM开始陷入前所未有的困境。仅20世纪90年代的最初三年，BM就亏损了160亿美元，并在1993年单年亏损高达81亿美元，公司濒临破产的边缘。随后，郭士纳出任BM公司CEO,在他的率领下，BM开始了一场从制造商向服务商的战略转型。回顾一下当时的这场变革，见表41。

  就这样，依靠坚决地从制造企业向服务企业转型的战略，郭士纳成功地挽救了在当时岌岌可危的BM。2002年，彭明盛上任后更加坚定地把IBM引向服务，提出了“随需而变”的理念。2006年在BM服务部门成立10周年的时候，BM又提出了全面转型“服务产品化”。在不到20年的时间里，BM实现了产品一服务一服务产品化两次跳跃，也迎来了自身的可持续发展。

  2009年年初，BM最先提出“智慧的地球”这一新概念，宣称要打造“智慧”渠道ECO。2010年1月28日，在北京举行的2010年BM中国合作伙伴开年大会暨BM中国渠道部战略发布会上，BM宣布将推出一系列有助于提升合作伙伴技能的举措，以协助渠道商变得更智慧，为客户提供更整合的、高价值的解决方案。

  “智慧的地球”掀起了互联网浪潮后的又一次科技革命。科技驱动力将推动这场革命快速地发展一这就是人类历史上第一次出现了几乎任何系统都能轻松实现数字量化和互联的事实，这就是全面的“物联网”和“互联网”的融合。BM将这个概念逐渐落地，其将地球细分，开始“智慧的城市”，提出“智慧的地球，从智慧城市开始”。

  当联想集团在2005年收购BM个人电脑业务时，标志着中国大型生产企业己经日趋成熟，并具有国际战略眼光。而如今，许多企业如BM和GE已经从销售型制造企业转型为全球服务供应商，中国企业是否也能借鉴类似的做法？

  总结BM近20年来的转型历程，其基本路线图就是产品→服务→服务产品化。服务产品化就是将通常应用于传统市场的产品研究开发和交付原则注入服务业。BM将把多种服务的流程、动作、角色等要素进行分离和标准化，并融入到硬件和软件的设计中，最终，BM希望构建一个基于资产而非基于人工的服务模式，全面实现“服务产品化”。

  联想希望透过多元化抢攻更多的营业额，进军T服务业。联想早己定下了目标：2002年T服务的收入达到1.5亿元，占联想总营业额的0.9%，到2005年要达到整个营业额的15%，为90亿元人民币。

  实际上，联想一直学习的BM,在20世纪80年代末、90年代初遇到了和联想相同的问题，BM的PC业务突然由垄断市场变成被多家新兴电脑公司夹击的窘境，市场占有率不断下降。BM遂向IT服务转型，今天BM成为IT服务业的龙头，服务业占公司的总营业额由当时的8%增加至现在多于40%，这是联想希望模仿的。但值得留意的是，BM自1993年开始，用了整整12年的时间，兼并了40多家公司，才获得今日的成功。相比之下，联想只有3个收购项目，并希望能在短短4年时间内将T服务占营业额的比例由近乎零变成15%，其目标显然定得太高，给的时间太短。从BM的成功可知，服务转型是需要长时间及高投入的。但联想却因T服务既不能达成短时间之内增加营业额的目标，又处于亏损状态，未能等到T服务业转亏为盈，就将之置于了次要位置。

  从产品到服务的转型，是中国制造业战略升级的出路之一。尽管产业环境不同，BM的经验或许难以直接套用，但是IBM能够在千亿美元规模上成功完成华丽转身，其中必有可借鉴之处。

  面对产品同质化、利润率不断下降，以及消费者需求日益严苛等难题，企业尤其是传统的制造企业重生产轻服务的模式将难以维持。纵观制造业发展史，世界发达国家的企业大多经历了从纯粹的产品生产向服务业务模式转型的长期演化历程，纯制造业企业大幅度减少，服务业务的比重持续不断的增加。刚经历了三十年改革路途的中国企业也势必融入这一发展的新趋势，开展服务业务还有非常大的发展空间。

  对于制造企业来说，向服务转型意味着重新思考怎么样为客户创造价值，并触发变革行动。这将是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革，也是一场盈利模式从“短线”（一次性销售收益）到“长线”（贯穿整个产品生命周期，且长期而持续的服务式盈利模式)的变革。这还将是一场顾客关系从“片面了解”到“全方面了解”，从“有限互动”到“充分沟通”的革命，这些变革对从事智慧城市规划、咨询、服务的企业尤为重要。

  “以客户为中心”这样的说法成为很多企业管理的人的口头禅，而其本身作为管理过程的重要意义却常常被忽略。企业要想发展壮大，取决于与顾客建立长期的可盈利关系。想要赢得顾客的忠诚，企业要持续不懈的努力，并对顾客付出足够的关怀和关注，最终形城一条“服务利润链”一以卓越服务制胜，如图48所示

  智慧城市是以人为本的服务，要想在智慧城市建设的浪潮中赢得未来，企业一定牢固树立以客户为中心的思想。尽管所处的行业、领域，以及商业模式等各不相同，但在智慧城市建设中，企业面对的客户，归纳起来无非为个人和机构两大类，如图49所示。

  实际上，要做到真正的“以客户为中心”，或者以顾客为导向提供产品、服务，并非买来客户关系管理软件去跟踪与分析顾客的购买行为，也不是单纯设计一些所谓的“高精尖”产品，更不是机械地按照顾客需求进行定制某种产品的生产流程；而是构建根植于企业全员、全生命周期中的“以客户为中心”的价值观。

  要想在智慧城市建设的市场中立于不败之地，企业一定不断地思考怎么样用更经济、更高效、更便捷的方式来实现用户的需要，通过不断地创新、客户反馈以及知识的应用，让企业在客户的心目中变得“不可或缺”。伴随这种关系的日益强化，真正可持续的收益也随之产生。期望未来有更多的参与智慧城市建设的国内外企业，能够超越单纯的在新技术、新产品或新服务方面的投入与痴迷，通过全面的组织变革，实现难以效仿的深度顾客导向，也就是真正意义上的以客户为中心。

  中国企业转型服务从目前来说还有很长的路要走，从观念的转变到行动的落实都需要投入巨大精力来学习、适应和创新，其制约因素和转型路线主要体现在以下四个方面。

  第一，品牌的核心诉求点要逐渐向服务内容转移。品牌是一个产品的印记，是在消费者心智模式中的影像和反应。若从产品细分角度看，单品最有效的市场突破思路就是产品差异化，但从系统解决方案类型的品牌传播来看，侧重人性化服务的核心卖点将成为整体解决方案的核心卖点。这样，通过整体形象的打造和宣传，和消费者的心理需求形成共鸣，激发消费者的需求。

  第二，产销协同是关键点。中国企业内部中最大的矛盾和冲突是产销协同问题，因为销售的无计划性和计划的不准确性是市场带来的自然结果，这种结果反馈到企业内部生产时，要么形成库存积压，要么供不应求一这两种结果都将引发生产部门和销售部门之间的激烈矛盾。过去对市场的操作是由企业内部发力，对市场采用的是由内而外的销售模式，这种销售模式在产品为主导的时代是没有问题的，但进入买方市场时，这种单纯把产品卖出去的方式将成为影响营销价值链的关键要素。消费者选择的产品很多，单纯以产品销售为导向最终将陷入价格战的泥潭。准迎合消费者的需求谁就能取得未来的市场份额，这对企业的原有流程和操作模式形成了巨大的挑战，会倒逼组织内部去适应和调整。

  第三，销售队伍需要向销售顾问转型。先前的操作模式是利用渠道快速铺货，只要将产品销出去就算完成任务。这种模式面临的最大挑战就是，每一个厂家在销售过程中的品牌传播都没有太大的区别，这使得消费者在信息不对称的情况下，甄选产品时越来越模糊。由此，企业需要在营销团队中实现针对性的转型，通过对重点店的推广和核心群体的不断宣传和教育以及后期客户跟踪服务来提高客户黏度，从而引导消费者逐渐形成二次消费和多次消费，这就是所谓的“抓回头客”。在售卖产品的同时将企业文化和品牌概念植入消费者心中，使消费者在产生购买需求时会自然形成品牌联想，专业的销售人员极为重要。

  第四，线上线下互动，促进虚、实网融合。虚网是指现在的互联网，实网是指地面的实体店。遭遇网销和实体店销售的渠道冲突，使得大多数传统企业在销售过程中面临战略性摇摆。怎样让线上和线下能有效互动，成为传统企业要解决的一个最关键问题。企业可以通过互联网的传播优势，巧妙地设计策划方案，让消费者在前期参与企业的互动，通过互动达成彼此的认知和了解，或者强化品牌印记。现在的品牌传播不再是单纯的说教式的传播方式，而是将趣味性揉入到传播过程中，吸引消费者注意。从这点看，虚网有效集客，强化品牌传播和推广，从而间接拉动区域实体店销量的提升，这种新模式将成为企业发展的必然选择。

  服务创新最终是为了满足客户的需求，为客户创造价值，并最终实现企业服务的价值，该价值可分为两种：一种是为客户带来额外收入增长即剩余价值；另一种是为客户创造更高效率，降低客户运营成本即超额使用价值。如果服务不能带来上述价值，服务就没有意义，也就不是真正意义上的增值服务。服务创新模型可以从两个方面进行深入探讨。

  服务模式创新的第一个层面是以客户的价值链或价值网络为基础寻找价值链和价值网络上的价值。价值链服务创新指的是思考客户购买的产品将在客户价值创造的过程中起到的作用，考察在价值创造的链条中，该产品上游和下游与产品之间的价值衔接。

  价值网络是在整个产业生态系统中与客户形成协作互补的诸多企业群体。称为价值网络是因为企业在客户的价值创造过程中是不可或缺的，当企业专注于为客户创造更多价值（尤其是为客户创造服务价值）时，应将眼光从客户价值链延伸到客户所生存的价值网络。

  客户价值网络中有技术提供者、金融服务商、物流服务提供者、设备供应商等，这些企业都可能是客户价值网络的参与者。企业专业化运营方式的普及使得慢慢的变多的企业成为价值网络中独特价值提供者，它们需要其他企业提供专业价值，逐渐形成互为连接和支撑的价值网络。

  帮助客户在价值网络中获得更高的价值定位，成为价值网络的平台运营商为更多客户提供服务，将提供庞大的、极其多样化的服务机会。企业在价值网络系统中扮演供应商、采购商的角色。每个企业都需要物流服务商提供交通运输、仓储物流服务，也需要金融服务商提供融资、贷款、租赁等服务。有些功能可以在企业内部完成，也有很多功能需要价值网络中不同企业协作完成。

  服务模式创新的第二个层面是通过技术升级或者最终的产业和信息技术的“两化融合”（即工业化和信息化的融合），为客户提供更高的产品价值。这种价值需要既可以帮助客户通过使用这种产品的服务来扩大市场，也可以帮助客户实现更高效率甚至优化客户成本结构。产品技术升级将提供更多的服务机会，客户购买产品不是一蹴而就的，对产品的持续维护、使用、保养乃至升级都是必需的。这类服务不同于售后服务，售后服务聚焦在产品安装、调试、保修期内的保养和维护。我们这里所说的技术升级、产品升级和维护服务是指聚焦于客户产品生命周期的维护服务。

  延长产品生命周期，使产品在生命周期中为客户创造更大的价值，将产生巨大的服务机会。如果能够将围绕产品的技术升级与物联网、云计算结合起来，又将催生新的围绕产品的增值服务。制造业在全球发展的趋势告诉我们，今天全球服务产业的变化，为中国企业未来发展带来了诸多机会，也蕴藏着挑战和危机。

  单一的、只针对产品的服务已无法满足客户复杂多样的业务需求，更别提客户价值链乃至价值网络的迅速重构和重组。信息技术的迅速发展、交通运输的日益快捷和便利以及知识分享速度的加快，使得基于价值链和价值网络的服务变得日益重要，针对某一个产品开展的服务而带来的优势将越来越难以持久。工业技术和信息产业的日益融合也就是我们中国企业熟悉的“两化融合”以及物联网的话题，使得服务产业的发展具备新型特质。

  互联网技术从普及到广泛使用，迄今也就是不到20年的时间，但是互联网技术从出现到现在，已经彻底改变了人类沟通、交往、生活乃至生产的方式。如果说前两次工业革命源于人类对燃料动力和电力的使用，那么正在到来的第三次工业革命，就是因为互联网的高度普及，尤其是互联网与工业的高度融合。在这方面，全球的企业家已经达成了高度共识。

  如果说在过去工业和互联网结合还是可选项的话，为了使企业保持竞争优势、更好地服务于客户，今天工业和互联网的融合已经是必选项了。错过、误判和未能正确使用互联网技术，对任何一家企业都将是难以承受的战略失误。同样，沿着产品服务的思路，整合信息技术，利用以传感器和通信传输为核心的物联网技术乃至云计算技术，甚至进入到大数据领域，将催生一个巨大的两化融合的产业，这对每一个产业都是巨大的机会，也是对传统产业思维的巨大挑战。

  今天大量的信息产业人才仍旧聚集在以商业软件、通信技术和社交类软件为主的传统信息产业中，如何跨越产业的鸿沟，使计算机人才更多地融入到工业产业中，也是信息产业从业者的巨大机会和需要重新学习、提升的领域。

  它融合了为客户提供平台运营服务的功能，同时采纳了信息技术和传统产业结合的最佳方案。处于这个地位的企业将是真正意义上的两化融合的先驱，同时也是处于产业链最高端的平台级企业。

  今天，这样的企业开始越来越多地涌现出来，并且以迅猛的势头奠定行业内的基础。因为建立了平台优势和两化融合的优势，可以使它们迅速整合更多的资源，依靠信息优势和整合优势实现快速扩张，其竞争能力之强令人咋舌。苹果公司自推出iPhone之后，凭借强大的iOS操作系统和App Store平台，颠覆了整个产业对软件开发的认知，并且颠覆了手机制造产业，创造了一个伟大的平台级公司传奇。

  苹果公司所塑造的产业链，使软件产业和硬件完美结合，重新定义了移动智能终端。传统上，智能终端硬件是根本，软件只是辅助功能，但是苹果为我们推出的智能手机，使我们看到了软件才是定义产品最终功能的根本。同一款手机，因为应用软件的不同，它的功能完全不同。也可以说，我们下载的不同应用软件使我们获得了不同的硬件体验，使得小小的Phone手机随应用软件的不同而千变万化。

  这一软件和硬件完美结合的模式，开创了移动终端新的未来。同时，全球聪明的软件工程师在iOS平台上开发软件的热忱，也使得苹果的AppStore有了70多万款应用软件。这一模式也彻底颠覆了传统的软件开发方式，没有哪一家软件公司能够养得起这么多的软件开发人员，让他们以如此免费的方式为苹果公司、当然也是为自己开发全球最卓越的软件。这一平台模式使得苹果拥有全球利润最高的手机产业链和软件开发系统，而我们也有理由相信，“服务”这一中国工业和产业的未来，将在平台级模式和两化融合模式的共同推动下，利用中国广阔的市场实现真正飞速发展的道路。

  从20世纪90年代起，以BM为代表的IT企业，就开始为客户提供围绕计算机设备的系统解决方案。在工业企业中这个传统也很悠久，基于工程、采购、施工服务的EPC服务，就是提供系统解决方案的一种形式。

  20世纪70年代，艾默生环境优化技术在供暖、通风以及空调(VAC)领域已有一定的基础，但在拥有强大议价能力的客户面前，艾默生处于弱势地位。收购私人拥有的谷轮公司(Copeland Corporation),为艾默生开辟了新机遇。谷轮公司是主要的压缩机制造商，手头有一项当时神秘的革命性技术一正在开发的涡旋压缩机技术，只不过距离成熟的商业化尚有时日。艾默生瞅准时机，在1986年迅速出手收购了谷轮公司。该收购延伸了艾默生的业务链条，同时，涡旋压缩机较之传统的往复压缩机展现了更好的性能和更佳的商业潜力。因为有了核心的王牌产品，艾默生该业务平台的管理层将所有HVAC产品和服务进行捆绑打包，组成系统解决方案。

  例如，他们开发了一整套适合超市与便利店使用的模块式制冷系统，以此为基础，又开发了将现场制冷设备与中央控制站相连接的数字通信技术，可以为零售客户的制冷需求提供综合性的低能耗、低成本的解决方案，大大增加了为客户提供的价值。艾默生最终使得一个原本脆弱的业务部门，彻底转型为系统集成服务商。

  完成系统级的方案整合，仅仅是开始，而优化价值链，提供更高的增值，是企业获得竞争优势、与客户建立长期合作关系的关键。在这方面，瑞典著名的食品生产和包装商利乐公司(TetraPak)堪称是领先企业。传统上，利乐生产牛奶的包装盒，为客户提供生产包装盒的加工设备；而到了今天，利乐成为一家能够提供综合加工设备、包装和分销生产线，以及为液态食品生产厂提供设计方案的世界级公司。

  虽然很多企业都知道提供系统解决方案的重要性，但是将系统解决方案上升到为客户价值链创造价值，乃至和客户的经营进行紧密锁定，利乐可以说是一个先行者，也为诸多企业提供了有益的参考和借鉴。

  有人做过初步测算，在工业行业中，围绕产品进行系统集成服务，可以将整个合同值提升三至五倍，更重要的是系统解决方案的提供方式，使得企业成为系统的整合者，在为客户整合其他企业产品的过程中，企业拥有了更强的现金流管理能力和支配能力。这也符合我们前面谈到的未来企业发展的一种趋势：要么站上价值链或价值网络的顶端，要么成为其中的高价值提供者。这样高的议价能力和控制能力会使企业处于一个更有利的竞争地位。

  产品制造出来交付给客户，经过售后的安装、调试和保修期的维护以后，后面的所有服务内容直至该产品退出客户的服务现场，都在产品生命周期服务的范畴之中。如何提升产品在整个生命周期中的价值，包括增加产品的价值产出，以及优化和提升产品的运行效率，这些思考可以帮助我们在产品的整个生命周期中创造出新的服务形式，将它统称为产品生命周期服务。

  陕鼓动力作为中国透平压缩机行业的领先企业，在过去十年中持续开展了基于客户产品全生命周期的服务实践。陕鼓动力的透平压缩机产品，包括轴流压缩机组、高炉余压回收装置、空分装置等，这些设备价值很高，而且在治金、石化等工业流程中处于非常核心的地位。客户对这些产品的可用性和长时间稳定工作有很高的要求。

  为了服务于客户的需要，同时开发出新的服务内容，陕鼓动力陆续推出了在产品全生命周期内的各种服务项目：通过对客户产品的定期巡检，结合远程在线监测的数据分析，为客户提出预防性的保养服务内容，降低客户的设备故障率，提高使用效率；和第三方公司合作，为客户提供润滑油、阻垢剂的使用和现场维护服务，最大限度地延长设备的使用寿命，降低故障率。为了提升透平压缩机组的使用效率，陕鼓动力推出了高炉鼓风机控制优化服务，通过对机组的控制系统实施优化，对最佳工况点的调整，使得机组的效率大大提升。它还推出了二手设备的回收和再制造服务，希望在产品生命周期的终点，通过回收二手设备帮助客户解决设备报废后的回收问题。

  所有这些产品全生命周期范畴里的服务，都打开了一个新的视角，让企业重新审视在产品使用周期中，可以提供哪些服务帮助客户提升产品和系统的效率，增加可用价值，甚至在产品退役以后，通过回收和再制造，重新发挥这些设备的价值和功能，为合适的客户群提供进一步的服务。

  在服务创新矩阵的中央，关注客户在价值链方面的需求，结合技术和知识能力的升级，企业可以为客户提供解决方案集成服务。

  系统集成服务客户的需求是明确的，客户在价值链的整合、价值创造或者效率提升方面有明确的需求，企业所提供的是整合能力、优化能力和基于核心产品的效率提升方案。而解决方案集成服务很大程度上是一种更复杂能力的提供，它的起始点往往来自客户的业务或者技术问题，客户的问题经常是复杂且不清晰的，企业通过专业团队的探寻，帮助客户界定问题、锁定问题，然后提供基于商业价值和技术价值的解决方案式的集成服务。因此，解决方案集成服务是一种更加复杂综合的能力，提供的是融合商业和技术的更高级的系统解决方案。

  企业关注客户技术层面的问题、战略、组织、流程、运营，乃至商业模式设计的问题。BM堪称提供解决方案集成服务的典范。IBM的解决方案是集成服务，同时着眼于商业价值和技术价值。在很多情况下，BM的商业咨询团队会先于其他团队与客户的高级管理层进行关于企业战略、流程、组织，以及信息技术的综合讨论，从更高层面把握客户问题的性质、根源，并且从系统层面提供全面的解决方案。

  帮助客户实现商业成功是BM解决方案的最大优势。当商业领域的问题澄清之后，技术解决方案提供的是技术的支撑和实现的方法，商业价值和技术价值并重，是BM区别于很多其他解决方案提供商的关键所在。而这一领域的开启，也正是近20年来BM转型的着眼点，因为BM发现，全世界大型的商业机构都需要这种有着商业咨询和技术能力的企业为它们提供一揽子的综合解决方案，而不仅仅关注技术层面。

  BM提供的整体解决方案的内容非常完整：商业咨询部门探寻客户的需求，从战略角度理解客户，并且为客户设计商业解决方案和技术解决方案：关注流程甚至组织的变革，确保解决方案的顺利实施：销售完整的解决方案的组合，但更关注解决方案的整体价值；在复杂的业务组合中，平衡各解决方案的价值和收益，低收益的咨询服务可以带动高收益的软件业务，从而从解决方案层面实现企业效益的最大化，同时满足客户的价值诉求。在提供解决方案集成服务方面，中国的企业还有非常巨大的空间可以提升，因为能够根据客户的业务问题，系统化地提出解决方案的企业为数不多，而这方面的需求又非常旺盛，这对企业的综合能力和管理水平将是一个巨大的考验。

  顺着价值链和价值网络这条脉络，发现越来越多的企业倾向于将自身的核心业务做好，建立起核心优势，包括能力优势和成本优势，而对于自己的非优势领域，选择与其他企业合作共生。同时，许多企业也正在努力成为能提供外包服务的企业，未来的世界将是一个“互包”的市场。

  在产业逐渐走向标准化、互联网日益成熟的今天，每一个企业最终都会成为价值网络中的一员，选择与其他优势企业合作，共同完成价值创造和价值交付，这将是大势所趋。企业开展这种服务，首先需要分析客户的价值网络，以及客户在价值网络中各个关键节点的需求，通过了解需求与当前能力的差距，帮助客户设计、选择外包服务的方向和方案。

  企业为容户提供的价值网络协作服务，一定是企业自身的强项。许多企业从自身开展共享服务(Shared Service)入手，逐步在某个业务或职能领域建立共享服务的优势，然后将这一能力提供出去，从而创立价值网络协作服务。BM曾与宝洁公司(Procter&Gamble)签订了一个为期10年、价值4亿美元的全球协议，为全球近80个国家的9.8万名宝洁雇员提供整体性的员工管理服务，包括公司管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用管理，以及人力资源数据管理，并且为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。

  这种服务能力的提供并不让人感到惊讶，因为BM从10年前就开始优化内部共享服务体系，使得自己在提供支撑服务和共享服务方面具备了很大的优势。当自身建立起这样的优势之后，再将这个能力外包出去，提供给其他不具备这样优势的企业，这将会逐渐成为诸多企业的通行做法。在这方面，许多卓越的中国企业已开始各种各样的尝试，并且取得了不俗的成绩。例如，随着海尔业务的不断扩大，海尔逐渐建立起遍布全国的物流网络，并开发了很多物流园区。然而庞大的物流开支令海尔难以承受，想将物流服务外包，市场上又缺乏成熟的、规模较大的物流提供商。

  在此情况下，海尔于1999年成立单独的海尔物流公司，为其他企业提供第三方物流服务，服务内容包括运输服务、仓储管理、库零控制、库存分析、装备包装、订单管理、VMI管理、海运管理、清关服务、国际货代、物流方案、供应链咨询等。在通过提供第三方物流服务降低成本的同时，海尔扩大了服务客户的范围，覆盖了汽车、快速消费品、家电、零售等行业，吸引了包括通用电气、上汽五菱、陶氏、富士康、宜家、伊利、张裕等重要的国内外企业客户。

  通过海尔的案例我们可以看到，企业能够最终靠价值网络中的外包服务降低自身的运营成本乃至运营风险。但是归结到核心，企业必须有相关服务的专业能力和核心竞争力，能够为客户提供有高竞争力和价值的服务，这是立足的根本。

  价值网络运营服务起始于理解客户对价值网络运营的期望，并且整合价值网络中的关键要素。通过管理、技术和运营各方面的综合，企业提供独特的综合服务价值，通过创造新的价值将客户不擅长或非业务核心的部分外包出去。例如从204年起，远大空调开始着手由产品供应商向服务商转变。它的基本思路就是将合同能源管理引入到中央空调行业，利用完善的售后服务网络，将客户价值延伸到中央空调的运营领域，直接为客户提供服务，而不是单纯地提供空调产品。在2004年以前，远大空调就掌握了72项专利技术，使它的核心产品真正领导着全球的“中国发明”。

  然而市场的竞争使远大空调意识到，单纯依靠产品的性能和技术进行竞争，或者单纯依靠产品和研发进行创新已经远远不够了。为此，远大空调选择国内外三千多家中央空调用户进行能源消耗调查，积累了空调运营费用的基本数据。从2005年8月开始，远大空调正式推出新的服务内容，按照这一模式，客户不再需要购买空调和支持服务，而是把供热、制冷需求外包给远大空调，后者只负责销售内容，并按照建筑面积和复杂程度收取费用。对客户而言，这无疑是一种非常理想的服务，因为它们再也无需关注中央空调主机的运行情况、设备维护，从而减少了维修人员和大量的维修成本。

  从远大空调的案例可以看出，价值网络运营服务的起始点是对客户业务的重新定义，也是对服务提供商服务内容的重新定义。客户需要的不单单是运营外包服务，而是服务的结果。远大空调深刻洞察到客户只是希望最有效地获得内容（冷和热）的时候，它的服务模式就基本成型了。事实上，当企业按照这个业务本质的思路重新思考客户业务时，会发现围绕客户需求进行的运营服务空间是如此广阔。

  信息技术和通信技术与现有产品的结合，将能极大地提升现有产品的价值，同时能够产生新的服务模式。如果与社交网络进行连接的话，甚至能创造出新的营销模式。小米手机的雷军，就是运用微博营销这一社会化媒体的威力，实现了低广告投入的成功销售。在这方面，每一家企业的每一个产品都可以进行两化融合的尝试。信息技术的采纳可以重新定位产品的客户价值，所以在进行这种服务设计的时候，我们应该跳出框架，用全新的视角看待两化融合后的服务和产品模式。美国的农具公司约翰迪尔(John Deere)是一个非常有趣的例子。

  约翰迪尔公司创立于1837年，是历史悠久的农用机械设备制造商。如果说一家传统做农具的公司可以提供两化融合的先进服务，你会相信吗？事实上，约翰迪尔的精准农业系统就是两化融合的经典案例。简单地说，精准农业是一种收集农艺信息的方式，它将传感器技术与传统的农具结合，加上GPS卫星定位，配合地面的显示装置，为农户提供高附加价值的农业信息服务。对于从事农业生产的人来说，精准农业的意义在于，对自己的土地获知的信息越多，就能更有效地运用农机和其他科技，用最小的投入获得最大的产出。

  耐克在运动鞋中安装传感器，与早期的Pod进行无线连接，将跑步等运动信息通过iTunes上传至互联网，开创了著名的“Nke+服务”。“Nke+”可以将跑步爱好者的步速、距离、路线等信息上传至互联网，并且在网站上及时显示，可以让跑步者和运动伙伴、教练进行交流、竞赛。随着iPhone的推出，“Nike+”干脆去掉了传感器，直接将“Nike+”开发成支持GPS的Ap即，供运动爱好者免费下载，在帮助消费者记录跑步信息的同时，建立了一个跑步爱好者的社区。虽然这是一个免费的社区服务，但是极大地提升了耐克的品牌影响。这种增值服务虽然没有以收费的方式实现，但是品牌效应会通过耐克其他产品的销售体现出来。

  可以说，思考产品和互联网的结合，尤其是当今传感器技术所代表的物联网与移动互联网的结合，将产生更大的产业空间和机会。产品、传感器、移动互联网，乃至作为运营支撑的云计算，将重新定义我们的业务本质，帮助企业开发新产品、新服务。每一家企业都有这种两化融合开发的产品和服务的机会，问题在于我们是否找到了这样的机会。

  基于T的新功能服务是聚焦于产品层面的服务创新。而基于T的系统融合服务，则将彻底释放系统的能量，通过与信息产业的结合，催生出巨大的新的产业机会，并且创造出全然不同的第三次工业革命。关于这个领域，全球领先的公司都提出了自己的主张。

  如果说BM的展望是从信息产业角度切入的话，那么工业企业的介入和实践才是T与系统融合的线月底，通用电气发布了关于工业互联网(Industrial Internet)的白皮书，吹响了进军工业互联网的号角。通用电气的工业互联网与BM的智慧地球，从概念上没有根本的差别，所不同的是，工业公司所拥有的基础设施技术，以及基础设施产生的庞大数据和进一步互联网化的可能性，使我们更加确信，工业公司的介入将真正催生第三次工业革命的到来。

  根据通用电气的测算，在未来15年里，几个关键的行业如果采用互联网技术和数据分析技术，使得系统效率提升1%的话，带来的收益将是巨大的：商用航空领域，1%的燃料节省意味着300亿美元；燃气发电领域，1%的燃料节省意味着660亿美元；油气开采行业，1%的资本金节省意味着900亿美元；医疗行业，1%的系统性能优化意味着节省630亿美元。

  如果全球都开始采用这样的工业互联网技术，到2025年，人类GDP的一半（约82万亿美元）将受到深远影响。落实到每一个企业身上，当企业思考为客户提供基于信息技术的系统融合服务时，如何有效地采纳软件技术、数据分析技术，从能效的节约开始，设计出更加先进的两化融合的服务，将为用户带来极大影响。我国正在蓬勃开展的合同能源管理服务，从根本上说，就应该是工业技术和信息技术融合的服务领域。信息技术在节能方面，服务

  于客户设备性能的检测、优化、改进和控制，哪怕是1%的进步，其前景也将是不可估量的。

  在这个领域，一些敏感的行业已经快速行动起来，汽车产业无疑是最快的行动者。如今的汽车产业里，最大的投资方来自互联网公司，通用汽车已经终止了与惠普长达25年的软件外包合同，开始着手招聘多达一万名的软件工程师，投身于软件技术的开发。因为他们意识到，未来的汽车产业就是软件产业，或者确切地说就是移动互联网产业。汽车将有可能变成最终意义上的移动互联网设备，我们构想的智能交通、智能维护，都是基于车身的传感器技术、无线互联技术、后台的数据分析和挖掘技术。这些创新设想都已经部分或全部成为现实，物联网、云计算、大数据、人工智能、机器学习等先进T系统创新带给人类一个无法想象的新生活、新世界，这是不可逆转的趋势。